前回のブログ（日程計画の「い・ろ・は」） では、計画作成に担当者を巻き込むことが日程計画を成功に導くポイントだと説明しました。これは日程計画に限った話ではありません。 「計画づくりにはチームメンバーを巻き込もう」 今回は、私の実体験をもとに、…

前回は「計画をどこまで詳細化すべきか」という極めて厄介な問題について書きました。 今回は、その続編とも言える内容です。 プロジェクトマネジメントの中でも実行計画に対象を絞り、さらに具体的に書きます。 私の本職はビジネスコンサルタントなわけです…

「計画をどこまで詳細化すべきか」は計画者にとって極めて厄介な問題です。 そこで、経験から私なりに導きだした方法を紹介しましょう。 計画の目的を明らかにする。 目的達成に向けて実行計画に求められる要件を整理する。 要件を満足するにはどの程度詳細…

どんな計画であれ、計画者にとって「計画をどこまで詳細化すべきか」は悩みの種です。計画に着手しようとした瞬間、多くの計画者がこの問題に頭を抱えることでしょう。 例えば事業計画で詳細化といえば目標数字のことが思い浮かびます。「目標数値をどこまで…

世の中には計画が得意な人もいれば、苦手な人もいます。生まれ持った違いがあるのかもしれませんが、ことあるごとにこの違いについて考えてきました。 その都度いろいろな気づきがありましたが、その中には “コレだ！” と思うものもありました。 それがこれ…

前回は「計画は必要か、それとも不要か？」という問いかけから始めました。 この答えは “効果” と “効率” の絶妙なバランスにありました。 計画の効果 ＝ 確実な目標達成 計画の効率 ＝ 計画の手間 今回は、これについて深堀します。 計画肯定派を増やすため…

計画は大切ですが、盲目的に祀り上げればいいわけではありません。 「計画は必要か、それとも不要か？」 この答えは簡単ではありません。 「計画の大切さを疑うのか？」 「迷いは禁物ではないか？」 読者からはそんな声が聞こえてきそうですが、この迷いがあ…

トップダウンでいくべきときか、ボトムアップでいくべきかの判断は計画に盛り込んでおくべきです。 欧米型のトップダウンでなければ世界に取り残されるだとか、ボトムアップ型でなければ現場の強みを生かせないだとか、そんな問題ではありません。トップダウ…

前回は「トップダウンでいくべきときか、ボトムアップでいくべきかの判断は計画に盛り込んでおくべきだ」という話をしました。 欧米型のトップダウンでなければ世界に取り残されるだとか、ボトムアップ型でなければ現場の強みを生かせないとかの問題ではなく…

今回は「トップダウンでいくべきときか、ボトムアップでいくべきかの判断は計画に盛り込んでおくべきだ」という話です。 2部構成の前半の今回は、ビジネスにおける ”トップダウン” と ”ボトムアップ” について私の理解を共有させていただき、最後に、計画と…

前回は、計画には正解がないこと、正解がないために計画が厄介なことになることを説明しました。 ［計画に正解がないがために引き起こされる問題］ ① どこまでやればいいのかわからない。 ② 信念が揺らぐ。モチベーションを維持できない。 ③ 合意形成が大変…

計画には「正解」がありません。 計画の難しさはこれに尽きます。 計画に骨が折れたり、計画を実行に移すための段取りで手間取ったりするのは皆、計画に正解がないことが原因しています。 ［計画に正解がないがために引き起こされる問題］ ① どこまでやれば…

計画者は計画の良し悪しを判断する目を持っていなければなりません。 良し悪しを判断できれば、それは、自分が立てた計画を納得いくレベルまでブラッシュアップするためのモチベーションにつながります。 私が考える「良い計画」とは次のような特徴を持って…

その製品開発プロジェクトが大きな問題を抱えていることは明らかでした。 あてにしていたエンジニアを調達できなかったことでプロジェクトの開始が3ヵ月遅れたにも関わらず、納期は以前のままでした。カギを握る技術に目途が立たないことを理由に、腕っこき…

プロジェクトマネジメント基本行動定着活動については、これまでも何度か取り上げてきました。この活動をスタートした背景には、プロジェクトの問題を早期発見することでプロジェクトに起因する事業問題を未然に防ぎたいという組織の思いがありました。問題…

計画力を強化すればするほど、進捗会議を通じて問題を早期に顕在化できるようになります。ところが、問題を抱え込んでいる組織では、せっかく顕在化したこれらの問題をうまく解決できていません。 問題がエスカレーションされず、途中で消えてしまう。 誰も…

今回は前回に続き、プロジェクトマネジメントを例にとって、私がどのようにして計画を躾けているのか、その方法について紹介します。 そこには「Microsoft Project」と「基本行動」が深く関わっていました。Microsoft Projectを日常的に活用させることでプロ…

ガバナンスの効いている組織では、変革の多くはトップダウンで行われます。現場の納得感よりも組織の利益が優先されますし、現場もそれを理解しているからです。欧米企業や外資系企業が短期間で変革を成し遂げられるのはこのためです。 しかし、このやり方で…

私は外資系企業に勤めた経験があります。そこは、ガバナンスが前提の組織でした。戦略やさまざまな変革施策、目的意識や目標設定、働き方に至るまで、組織によって敷かれたレールの上で行動していました。 外資系企業の日本法人で働いていた人たちの大半は日…

計画を立ててそれを実行に移す。 簡単そうに思えますが、ビジネスの現場では簡単ではありません。 なぜなら、ビジネスの現場では、現状を打破しなければゴールを達成できないことが多いからです。 私たちは、計画を立てる段階から、現状を打破することを前提…

4回目の今回は目標設定の話の最終回です。 トップダウン型で目標設定する場合の具体例を、目標設定のプロセスに沿って見て行きましょう。 今回も、例としては事業計画を取り上げます。 中身に入る前に目標設定の流れを復習しておきます。 目的を理解する 目…

3回目となる今回も、目標設定の話の続きです。 1回目では、パフォーマンスを向上したいなら計画よりも目標設定のあり方のほうが大切という話をしました。 目標設定の方法についても触れました。 私がお勧めするのは “トップダウン型” であることをお伝えしま…

以前にも書きましたが、計画に対する様々な誤解が計画軽視を招きます。ところが、計画が定着しない原因は、それだけではありません。 そこには、計画したくてもできないという現実があります。 「忙しすぎて計画どころではない」 この言葉を鵜呑みにするわけ…

私は計画のポイントを「ＯDISQ（オーディスク）」と表現します。 Ｏ 俯瞰する（overlook） Ｄ 決める（determine） Ｉ 想像する（imagine） Ｓ 構造化する（structure） Q 問い掛ける（query） 今回は「構造化する（structure）」を深堀します。 「俯瞰する…

私は計画の大切さを説いてきました。そんな私が言うのもなんですが、計画に時間を掛けすぎてはいけません。なぜなら、計画が成果物を生み出すわけではないからです。 私は仕事がら、計画を生業としているベテランたちの集いに参加することがあります。年配の…

さて、前回は計画の目的について共有しました。 私の考える「計画の目的」はこうでした。 「今のイメージのまま進めていて、私たちは、果たしてゴールを達成できるのか？」という問い掛けに、納得いく答えを導き出すこと 今回はその続きです。 私は自身の経…

私はいま、ある組織の計画力向上に全力で取り組んでいます。そんな日々の中でいつも頭にあるのは「計画の目的って何だ？」という問い掛けです。 計画とはずいぶん長く向き合ってきているので、壁にぶつかるときもありました。そんな時は、原点回帰とでもいう…

私は計画のポイントを「ＯDISQ（オーディスク）」と表現します。 Ｏ 俯瞰する（overlook） Ｄ 決める（determine） Ｉ 想像する（imagine） Ｓ 構造化する（structure） Q 問い掛ける（query） 今回は「想像する（imagine）」を深堀します。 計画には先を読…

そのころ私は、ある組織のプロジェクトマネジメント力底上げに向け、プロジェクトマネジメント基本行動の定着を指導していました。収益性悪化の原因がプロジェクト運営の乱れにあると判断したお客様からの依頼でした。 調べてみると、技術者ひとりひとりの技…

2週間前の三連休に、私は韓国映画「パラサイト 半地下の家族」を観てきました。ソン・ガンホ主演の話題作です。韓流ドラマには興味はありませんが、韓国映画は大好きです。これまでにも「コクソン」「スパイダー・フォレスト」「オペレーション・クロマイト…